МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РФ
ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫС-ШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
МИАССКИЙ ФИЛИАЛ

К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А

по дисциплине: “Долгосрочное и краткосрочное стратегическое управление”

Разработка стратегии развития предприятия (на примере Миасского керамического завода)

 

СОДЕРЖАНИЕ.
МИАССКИЙ ФИЛИАЛ 1
К О Н Т Р О Л Ь Н А Я Р А Б О Т А 1
1. СУЩНОСТЬ И НЕОБХОДИМОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (ОРГАНИЗАЦИЕЙ) 3
2. АНАЛИЗ ПО ОСНОВНЫМ НАПРАВЛЕНИЯМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 4
3. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ СЕГМЕНТАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 7
4. АНАЛИЗ МИКРО- И МАКРОСРЕДЫ ПРЕДПРИЯТИЯ 9
5. МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ 16
6. ЭЛЕМЕНТЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ, ОПЕРАТИВНОЙ, КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ 17
7. ПЯТЬ СИЛ КОНКУРЕНЦИИ 20
8. РАЗРАБОТКА ПРОФИЛЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ. 23
9. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ 24
10. СТАДИИ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ ПО ЭТАПАМ: ПЛАНИРОВАНИЕ, РЕАЛИЗАЦИЯ, КОНТРОЛЬ 28
11. ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ. 29
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 31
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 32
ПРИЛОЖЕНИЯ 33

Внимание!

Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы №2243, цена оригинала 200 рублей. Оформлена в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты.

1. Сущность и необходимость стратегического управления пред-приятием (организацией)
В условиях рыночной системы хозяйствования каждый производитель выходит на рынок со своей продукцией самостоятельно, и то предприятие, ко-торое создаст оптимальные условия для продажи своих товаров на рынке, будет находиться в лучшем положении по сравнению с другими, выпускающими аналогичную продукцию. Поэтому каждое предприятие должно искать свой путь развития в соответствие с требованиями рынка. Иными словами, чтобы процветать, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии, новые формы доведения продукции до рынка. Реализация этой политики условно выражается формулой «знать — мочь — хотеть — уметь — успевать»: надо хорошо знать конъюнктуру рынка, уметь приспособить внутренние возможности предприятия к его требованиям, хотеть познать и внедрить их в жизнь, и, конечно, успевать все сделать вовремя. Это, в свою очередь, предполагает наработку новых знаний, концепций и подходов, что находит свое выражение в необходимости разработки стратегии развития для каждого предприятия.
Стратегия рассматривается как долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системой взаимоотношений внутри организации и ее позиций в окружающей среде.
При определении стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами:
какой бизнес прекратить;
какой бизнес продолжить;
в какой бизнес перейти.
Разработка стратегии связана с положением на предприятии. Первая об-ласть связана с лидерством в минимизации издержек производства. Занимая такую позицию на рынке, предприятие за счет более низких цен добивается большей доли рынка.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация осуществляет высокоспециализированное производство и разрабатывает брэнд, чтобы стать лидером в области производства своей продукции.
Третья область стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий организации на рыночном сегменте. В этом слу-чае организация не стремится работать на всем рынке, а обслуживает и изучает ограниченный круг потенциальных потребителей.
Цель стратегического управления заключается в максимизации прибыли.
Основные задачи:
• Изучение потенциальных потребителей (маркетинговые исследования);
• Кадры высокой специализации;
• Увеличение рыночной доли;
• Увеличение количества оказываемых услуг (ассортиментная политика);
• Умелое использование возможностей рынка.
Таким образом, стратегическое управление — это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, реагирует и проводит изменения в организации, отвечающие вызову со стороны внешнего окружения, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе (Приложение 1, схема 1).

2. Анализ по основным направлениям деятельности предприятия
Закрытое акционерное общество «Южноуральское управление строительства» является юридическим лицом и действует на основании устава (от 1996 года) и законодательства РФ.
МКЗ является структурным подразделением ЗАО «ЮУС», которое в свою очередь по отраслевой принадлежности является строительной компанией. ЗАО «ЮУС» занимается строительством различных объектов, все входящие в состав «ЮУС» подразделения занимаются обслуживанием того или иного строительства. В частности МКЗ занимается производством кирпича.
Взаимоотношения между МКЗ и обществом строятся на основе административного подчинения. Акты органов управления «ЮУС» являются обязательными для руководства и персонала МКЗ.
Производственно-хозяйственная деятельность МКЗ строится на принципах внутреннего хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования.
Основными направлениями деятельности МКЗ являются:
• производство керамических изделий по заказам «ЮУС»;
• то же по договорам с другими заказчиками, заключенными непосредственно с МКЗ, либо с «ЮУС»;
• выполнение проектно-изыскательских работ;
• выпуск и реализация товаров народного потребления;
• оказание различных услуг юридическим и частным лицам.
Основной целью деятельности МКЗ является повышение благосостояния трудящихся и достижение высокого уровня их жизни путем получения макси-мальной прибыли в результате производственно-хозяйственной деятельности.
2.1. Товарная и ассортиментная политики
Основной продукт, выпускаемый на МКЗ — кирпич. Особенностью данного товара является то, что это товар предварительного выбора, т.е. покупатель в процессе выбора и покупки сравнивает между собой по показателям пригодности, цены, качества и внешнего оформления. Таким образом, при проведении товарной политики необходимо обращать внимание на данные факторы, которые в той или иной мере будут привлекать (ограждать от покупки) потребителей.
Анализируя основные характеристики кирпича, выпускаемого МКЗ, можно сделать следующие выводы:
техническая характеристика кирпича свидетельствует о высоком качестве продукта;
цены на весь ассортимент выпускаемой продукции не выше, чем у конкурентов;
ассортимент кирпича, выпускаемого МКЗ, довольно широк: кирпич полнотелый; кирпич керамический рядовой; кирпич керамический лицевой; кирпич керамический фигурный.
В настоящее время стадия жизненного цикла данного продукта — это пере-ход от стадии внедрения к стадии роста. Таким образом, перспективой для МКЗ будет является наращение объемов производства.
2.2. Ценовая политика
Цена зависит от множества факторов: качество продукции, затрат на ее продвижение и многих других. Цена должна покрывать издержки, т.е. в цену входят производственные издержки, издержки по товаропродвижению и продажам, связанные с продвижением, рентабельность. Важный фактор снижения себестоимости — это масштабный фактор производства.
В нашем конкретном случае ценовая политика имеет особенности. Цены на кирпич не завышены и соответствуют качеству выпускаемой продукции. В связи с ростом производственной деятельности на предприятии имеется воз-можность снижения цен на кирпич. Другой особенностью ценовой политики на МКЗ является установление цены продаж с учетом дискриминации цен — про-дажа товара или услуги по двум или более разным ценам вне зависимости от издержек. Цены на продукцию дифференцируются следующим образом: для реализации внутри ЗАО «ЮУС МКЗ»и для реализации другим юридическим и физическим лицам.
2.3. Сбытовая политика
Особенностью сбытовой политики МКЗ является то, что основная доля кирпича (примерно 80%) «уходит» непосредственно в головное предприятие ЗАО «ЮУС» (г. Озерск), причем «ЮУС» осуществляет вывоз продукции самостоятельно.
Также роль посредников при реализации продукции пассивная, Завод самостоятельно реализует свою продукцию как для физических, так и для юридических лиц.
В настоящее время рассматривается вопрос о реализации кирпича МКЗ в Сибирь. Но здесь имеется ряд трудностей, в частности отсутствие у завода железнодорожных путей.
Таким образом, сбыт продукции на предприятии особых трудностей не вызывает, что связано с достаточным числом потребителей. Но при росте производства продукции необходимо увеличивать рынки сбыта, так как происходит насыщение имеющегося рынка кирпичной продукцией.
2.4. Коммуникационная политика.
Продвижение – создание и поддержание постоянных связей предприятия с рынком для информации, убеждения, напоминания о своей деятельности с це-лью активизации продажи товаров и формирование положительного имиджа на рынке.
Средствами продвижения являются реклама, персональные продажи, стимулирование сбыта и формирование спроса, связи с общественностью. Про-движение направлено на достижение осведомленности потенциальных потребителей о получаемых ими выгодах и преимуществах через предоставленные предприятием товары, цену и условия продажи, скидки.
В связи с особенностями сбытовой политики данного предприятия коммуникационная политика носит пассивный характер: крупных рекламных акций МКЗ не проводит, также отсутствует реклам в городской черте на различных рекламных носителях (рекламные щиты) и на транспортных средствах, в качестве инструментов маркетинга не используется реклама в СМИ.
3. Стратегическая сегментация предприятия
Стратегическая сегментация рынка – это исследование рынка с целью стратегического прогнозирования его параметров для разработки стратегии фирмы.
Сегментирование – определение групп показателей, различным образом реагирующих на соперничающие стратегии.
Сложность поиска решения задачи нахождения сегментов отчасти связана с тем, что в любой конкретной ситуации существуют сотни способов деления рынка.
Наиболее распространенные переменные сегментирования выделяют в две группы:
Первая характеризует сегменты по их общим характеристикам: география, размер организации (фирмы), тип организации, стиль жизни, пол, возраст, род деятельности.
Вторая характеризует непосредственно сам товар: тип пользователя, активность потребителя, искомые выгоды, чувствительность к цене, конкуренты, предназначение, лояльность к торговой марке.
В городе Миасс проживает 180 тыс. человек. Особенностью в определении сегмента МКЗ является то, что 80% продукции «отправляется» непосредствен-но в ЮУС. Таким образом, доля рынка, предоставленная самой компанией обеспечивает реализацию основного объема строительной продукции. Основными потребителями, определяющими данную долю рынка, являются:
1) Трехгорный — строительство горнолыжного курорта;
2) Челябинск — «Высотник»;
3) Снежинск — строительство школ, родильных домов, жилых домов;
4) «Сосновая горка» — строительство санатория;
5) Учалы (Башкирия);
6) Казахстан;
Поэтому определим количество потенциальных потребителей строитель-ной продукции МКЗ. Проанализируем возрастную структуру населения Миасса (Приложение 3, табл.1).
Основная масса потребителей находится в возрастной группе от 17 до 50 лет. Численность данной возрастной группы составляет 126 тыс. человек.
В настоящее время в связи с развертыванием инфляционных процессов происходит дифференциация населения по уровню доходов. Особенностью современности является то, что группа людей со средним уровнем дохода практически отсутствует. Проанализируем структуру населения по уровню дохода (Приложение 3, табл.2).
Анализируя данные табл. 2 можно сделать вывод о том, что необходимо исследовать группу людей с доходами 3600 и выше, так как потребности в дан-ных услугах можно удовлетворять лишь при данном уровне дохода. Количество людей в результате анализа населения по уровню дохода снизилась до 60,5 тыс. человек.
Нашей фирме необходимо найти свою нишу, прежде всего, нужно ориентироваться на предпочтения потребителя, и выделить группу потенциальных «строителей». В настоящее время в Миассе можно говорить о более активном (по сравнению с предыдущими периодами) строительстве: очень много строится загородных домов, дач, а также различных торговых комплексов и магазинчиков. Поэтому, предположим, что примерно треть населения являются «строителями», что составляет примерно 21 тыс. человек.
Таким образом, общее количество потенциальных клиентов на основе сег-ментации рынка по таким характеристикам, как возраст, уровень дохода, пред-почтения населения, составляет в данном случае 21 тыс. человек.
В целом, с учетом конкуренции окончательное количество потенциальных клиентов составляет 15 тыс. человек – это те люди, которые используют строи-тельную продукцию МКЗ.
В перспективе рассматривается вопрос о реализации кирпича МКЗ в Си-бирь, что также возможно увеличит долю рынка. Но здесь имеется ряд трудностей, в частности отсутствие у завода железнодорожных путей.

4. Анализ микро- и макросреды предприятия
Внутренняя среда
В ней принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, она объединяет функциональные среды внутри производственной системы.
Внутри фирмы среда представлена функциональными областями. Внутренняя среда состоит из следующих компонентов:
• Кадровая функция обеспечивает производство рабочей силой и другими людскими ресурсами. Все управленческие действия, связанные с оплатой наемной рабочей силой, благосостоянием и условиями найма сгруппированы в этой функции.
• Финансы и бухгалтерский учет. Эта функция имеет дело с денеж-ными аспектами бизнеса. Бухгалтерский учет включает сбор, обработку и анализ финансовых данных, а финансы — управление средствами в плане их роста и расхода.
• Обеспечение поставщиками предполагает организацию процесса обслуживания производственной системы всеми ресурсами, кроме люд-ских.
• Исследования, развитие и изобретения объединены в функцию, которая имеет дело с развитием продукта и процесса производства. В динамичном и конкурентном рынке развитие продукта является наиболее важным фактором для выживания фирмы на долгосрочный период.
• Распространение продукции означает доведение товаров и услуг до потребителей.
• Производственная функция — обеспечение процесса изготовления товара, принятие решений в сфере технологий, планирование производства и запасов, контроля качества.
• Маркетинг — «сердце организации». Обеспечивает интеграцию всех внутренних функциональных структур для принятия рыночно-ориентированных решений.
Микросреда фирмы, интерпретируемая как спектр функциональных структур, вырабатывает решения по деятельности фирмы в условиях влияния на нее со стороны основных сил, внешних по отношению к фирме. Генераторами этих сил являются: поставщики, конкуренты, потребители.
К силам микросреды также относятся: финансово-кредитные институты, СМИ, гос. учреждения, общественные организации, собственные служащие и рабочие.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.
Анализ покупателей имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Это позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно этой организации, насколько можно расширить круг основных покупателей, что ожидает продукт в будущем и т.д.
В настоящее время основная доля кирпича (примерно 80%) «уходит» в ЗАО «ЮУС» (г. Озерск). Кроме того, основными потребителями являются:
7) Трехгорный — строительство горнолыжного курорта;
8) Челябинск — «Высотник»;
9) Снежинск — строительство школ, родильных домов, жилых домов;
10) «Сосновая горка» — строительство санатория;
11) Учалы (Башкирия);
12) Казахстан;
13) Миасские строительные компании и частные лица.
Анализ поставщиков выявляет те аспекты в деятельности субъектов, снаб-жающих организацию, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Это необходимо для построения таких отношений с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
В связи с особенностями узкоспециализированного производства и наличием основного сырья для производства зависимость МКЗ от поставщиков ограничена. Основные поставщики — это, прежде всего, различные службы инфраструктуры — коммунальное хозяйство, водоканал и прочие. Также поставщиками являются фирмы, доставляющие такое сырье как песок, это также деревообрабатывающие фирмы и прочие.
Анализ конкурентов направлен на выявление слабых и сильных сторон конкурентов, реализующих аналогичную продукцию на одном и том же рынке, а также могут войти на рынок или реализуют замещающий продукт. На базе этого анализа строится стратегия конкурентной борьбы.
В городе Миасс осуществляет свою деятельность только один кирпичный завод, который прямым конкурентом МКЗ не является в связи с особенностями ассортиментной политики — Кирпичный завод специализируется на производстве и реализации кирпича полнотелого. Поэтому острой конкурентной борьбы в настоящее время со стороны данного объекта не наблюдается. Конкуренция разворачивается с производителями подобной продукции других городов области. Но в этом случае МКЗ имеет выгодное местоположение, в связи с которым цена кирпича ниже, чем у конкурентов-«иногородцев», в цену которых включаются транспортные издержки.
Внешняя среда
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окру-жающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Социальная седа. Наиболее очевидным из социальных факторов является собственно население страны. Обычно обращают внимание на следующие количественные и качественные характеристики: пол, возраст, демографическая ситуация. Изменения в обществе не ограничиваются изменениями в численности населения и его структурном составе. Стиль жизни, привычки и ценности, этические и религиозные основы общества, а также социально-экономические классы также могут изменяться. Эти изменения, в свою очередь, могут повлиять на общественную массу доступной рабочей силы и на поведение потребителей. Изучение всего разнообразия социальных факторов и приспособления их к постоянному изменению сулит фирмам приобретение больших преимуществ в позициях на рынке и укреплении конкурентоспособности.
Правовая среда. Производственные предприятия работают в юридических рамках, которые регулируют их поведение и разрешают конфликты с точки зрения общественного блага. Деловые отношения оформляются контрактами о поставках и оплате поставляемых товаров. Поэтому очень важно знание своих прав и обязанностей обеими сторонами договоров. Существуют также ряды за-конов по защите прав потребителей, наемных работников. Другим юридиче-ским аспектом является правила для регистрации компании.
Политическая среда. Государство в экономике выполняет ряд функций по регулированию общественными отношениями: социальная защита, образова-ние, здравоохранение и т.п. Также государство является поставщиком и поку-пателем товаров и услуг. Государство выступает регулирующим, защищающим и руководящим звеном относительно частного сектора.
Технологическая среда. Данная среда также имеет тенденцию к изменениям, создавая для предприятий как дополнительные возможности, так и ограни-чения. Технологическая среда оказывает влияние на производственную систему с точки зрения технологического процесса для производства товаров, изме-няющий спрос. Также в соответствие с изменениями технологии изменяется и численность, и качественный состав рабочей силы.
Экономическая среда. Она оказывает особое влияние на сферу производст-ва из-за своих динамических изменений, которое может иметь как негативные, так и позитивные последствия для оперирующих в этой среде фирм. Традици-онными категориями макроэкономики являются: уровень занятости, платежный баланс, темп экономиче6ского роста (Приложение 2, схема 2).
Анализ внешней среды для ЗАО «ЮУС МКЗ» представим в виде таблицы (Приложение 4, табл.3).
На основе данных таблицы рассчитаем влияние макросреды на деятельность нашего предприятия.
(-4)*0,7+2*0,5+5*0,7+4*0,7+4*0,7+3*0,5+3*0,3+4*0,2=10,5
Таким образом, как показам анализ макроокружения существуют общие условия, являющиеся предпосылкой для воспроизводственного процесса; макросреда «принимает» рассматриваемое предприятие.
SWOT-анализ
SWOT – анализ – это универсальный инструмент как стратегического, так и тактического анализа.
Анализ проводится в несколько этапов:
На первом этапе глубоко изучаются силы – конкурентные преимущества: патентоспособность, цена товара, прогрессивность технологии, квалификация кадров, стоимость ресурсов, возраст основных производственных фондов, географическое расположение фирмы, инфраструктура и проч.
На втором этапе изучаются слабые стороны.
На третьем этапе анализируются факторы макросреды: экономические, политические, технологические, рыночные с целью прогнозирования угроз фирме и своевременного предотвращения убытков от них.
На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности фирмы, необходимые для предотвращения угроз.
Представим данный анализ в виде таблицы (Приложение 5, табл. 4).
STEP-анализ. Среди множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, выделяют 4 группы: политика, экономика, социум, технология.
Политический фактор внешней среды — это главный политический вопрос о власти, который регулирует обращение денег в государстве, а также другие условия получения основных ресурсов для деятельности любой организации.
Анализ экономического аспекта позволяет понять, как на уровне государ-ства формируются и распределяются основные экономические ресурсы.
Социальный компонент связан с формированием потребительских предпочтений населения. Этим и определяется его особое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.
Значение технологического фактора: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позволит ей вовремя перестроится на производство и /или реализацию технологически перспективного продукта и получать прибыль от более перспективных продуктов.
В данном случае STEP-анализ показывает существенное влияние политики на экономику, технологии на экономику, технологии на технологию, экономи-ки на социум, социум на социум. Предприятию необходимо обратить внимание на данные моменты и постараться более динамично работать с вышеперечисленными областями (Приложение 5, табл. 5).
GAP-анализ
Данный метод представляет собой попытку найти методы разработки стратегии и методы управления, позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.
Шаги анализа:
1. предварительное формулирование целей деятельности на 1,3,5 лет;
2. прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целя-ми;
3. установление разрыва между целями и прогнозами;
4. определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого предприятия и прогноз результатов;
5. определение альтернативных конкурентных позиций и прогноз результатов;
6. рассмотрение альтернатив ценовой стратегии;
7. согласование целей стратегии каждого предприятия с перспективами портфеля в целом;
8. установление разрыва между предварительными целями деятельно-сти и прогнозом;
9. установление профиля возможных приобретений новых предпри-ятий;
10. определение ресурсов, необходимых для таких приобретений;
11. пересмотр целей и стратегий существующих предприятий в целях создания этих ресурсов.
Анализ GAP — это атака на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью.
Динамическое развитие предприятия достигается следующими основными моментами:
1.Долгосрочные цели. Своей долгосрочной целью МКЗ ставит, прежде всего, выход на межрегиональные и общероссийский рынок.
2. Среднесрочные цели. В связи с долгосрочной целью среднесрочными целями являются:
создание отдела маркетинга;
проведение маркетинговых исследований;
корректировка ассортиментной, ценовой, сбытовой, коммуникационной политики.
3. Краткосрочные цели.
исследование потребителей;
исследование конкурентов;
анализ экономического потенциала предприятия;
анализ возможностей и необходимых условий выхода на общероссийский рынок.

5. Миссия предприятия
Миссия – это нечто глубоко осмысленное, хорошо сформулированное и известное всему персоналу общая цель организации.
Определение миссии может включать следующие моменты:
• Провозглашение ценностей и убеждений:
• Продукты, которые организация будет производить или потребно-сти, которые она собирается удовлетворять;
• Рынок, на котором организация позиционируется;
• Способы выхода на свой рынок;
• Ключевые технологии, которые будут использоваться;
• Стратегические принципы развития и /или финансирования.
Миссия стратегического управления организации – это ее наиболее общая цель.
Удачная формулировка миссии – это краткое, ясное и четкое определение основных направлений деятельности организации, которая мотивирует ее сотрудников. При формировании миссии ставятся следующие цели:
1. миссия дает субъектам внешней среды представление о том, чем являет-ся предприятие, к чему оно стремится и какими способами добивается це-ли;
2. миссия способствует формированию корпоративного духа;
3. миссия дает возможность для более эффективного управления организацией в силу того, что несет в себе цели.
Для нашего предприятия с учетом специализации производства, миссию можно сформулировать следующим образом — «ПОСТРОИМ МИР ВМЕСТЕ».

6. Элементы функциональной, оперативной, конкурентной стратегии
Функциональная стратегия
В процессе деятельности организации, исходя их специфики своего произ-водства, особенностей функционирования, выделяют следующие виды функциональной стратегии.

 

А: Маркетинг является одной из равных функций производственно-сбытовой деятельности, состоящей из производства, финансов, персонала и маркетинга (Ф — финансы, П- производство, Пр — персонал, М — маркетинг).
Б: Если организация испытывает трудности сбыта, то маркетинг постоянно или в течение определенного времени является более важной функцией.
В: Если под углом зрения маркетинга рассматриваются другие функции организации, то маркетинг является центральной функцией.
Г: Маркетинг по отношению к другим функциям играет интегральную роль.
Таким образом, ситуации А и Б характеризуют выпуск и сбыт продукции производственно-технического назначения и единичного применения, В и Г ха-рактеризуют выпуск массовой продукции широкого ассортимента, ориентированной на массового потребителя.
Исходя их функциональной стратегии и учитывая то, что рассматриваемое предприятие специализируется на производстве продукции производственно-технического назначения и единичного потребления, важно отметить, что структурой управления производством для МКЗ должна рассматриваться ситуация, обозначенная буквой Б. Данное утверждение связано с тем, что на анализируемом предприятии отсутствует отдел маркетинга как таковой. Поэтому маркетингу следует уделить особое внимание в разрезе функциональной структуры предприятия.
Конкурентная стратегия
Изучение позиций и возможностей организации предполагает поиск ответов, вокруг которых, строится структура системы слежения за конкурентами. Эта структура создается для:
1. определения цели конкурентов;
2. разработки текущей стратегии;
3. определению средств борьбы и как итог — разработка генеральной стратегии.
Оценка возможностей организаций-конкурентов позволяет проанализиро-вать основные моменты деятельности конкурентов. К ним можно отнести: потребление, цену, сбыт, продвижение и коммуникации. Анализ данных областей деятельности позволит выявить сильные и слабые стороны рассматриваемого предприятия и фирм-конкурентов.
Оперативная стратегия
Оперативная стратегия представляет собой выработку долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей в областях товарной, конкурентной, ценовой, ассортиментной и других видов политик, проводимых на предприятии.
Для ценовой политики МКЗ среди долгосрочных целей можно назвать стратегию глубокого проникновения на рынок, т.е. товар характеризуется высоким качеством и средней ценой. Среднесрочные цели: дальнейшее увеличение качества производимых товаров и рост объемов производства. Краткосрочные цели: поиск качественных и дешевых ресурсов, запуск внедренных новейших технологий (французская сушильная печь, достоинством которой является особые технологические свойства сушки кирпича).
Для конкурентной политики долгосрочные цели: расширение доли сущест-вующего рынка и завоевание новых рынков. Среднесрочные цели: создание отдела маркетинга и проведение маркетинговых исследований. Краткосрочные цели: исследование конкурентов, исследование собственных конкурентных преимуществ, анализ собственных производственных возможностей.
Для ассортиментной и товарной политики долгосрочными являются сле-дующие цели: расширение ассортиментной номенклатуры производимой продукции. Среднесрочные цели: проведение маркетинговых исследований в области предпочтений потребителей, оценка потенциальных возможностей предприятия в его способностях к гибкому производству. Краткосрочные цели: пробное производство мелких партий фигурного кирпича.

7. Пять сил конкуренции
Значение каждых из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и, в конечном счете, предопределяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно, многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно, очень немногим фирмам удается долго сохранять высокие прибыли.
Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса по тому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.
Общий потенциал прибыльности бизнеса ухудшается из-за угрозы появле-ния новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и по-купатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретным организациям.
Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижают об-щий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществлять соответствующие дополнительные затраты.
Конкретное значение каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное время — определяется конкретной ситуационной структурой бизнеса, т.е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и дру-гих факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе (Приложение 6, схема 3).
Проанализируем модель Портера применительно к нашему предприятию поэлементно.
Внутриотраслевая конкуренция представляет собой маневрирование соперничающих фирм-производителей разных версий одного и того же товара или услуги. Фирмы борются за более выгодную рыночную позицию, выбирая различные конкурентные стратегии. Межфирменное соперничество приносит одним успех, другим — поражение. В нашем случае в г. Миассе очень немного предприятий, производящих кирпич (Миасский кирпичный завод, производя-щий в основном полнотелый кирпич), поэтому острой конкурентной борьбы не наблюдается. МКЗ более или менее является монополистом качественного пустотелого кирпича. Также необходимо учитывать тот факт, что конкурентная борьба ведется с другими предприятиями области, чья продукция поступает в г. Миасс из других городов (Челябинск, Копейск, Магнитогорск и др.).
Конкурентное влияние со стороны поставщиков может иметь важное ме-сто в отрасли. В нашем случае основное сырье — глина вырабатывается из карьера, принадлежащего МКЗ, поэтому в отношении этого важнейшего сырья предприятие не зависит от поставщиков. Но другие ресурсы поставляются регулярно. Поэтому у предприятия больших проблем с поставщиками ресурсов нет.
Потребители также могут оказывать определенное влияние на состояние конкуренции в отрасли. В данном случае основной потребитель продукции — головная компания «ЮУС» (г. Озерск) , которая потребляет до 80% готовой продукции МКЗ. А в связи с тем, что особо сильных конкурентов у МКЗ нет, то потребителями предприятие также обеспечено.
Часто фирмы, принадлежащие к одной отрасли конкурируют с фирмами других отраслей, производящих товары-заменители. Для МКЗ крупной конкурирующей отраслью является деревообрабатывающая. В данном случае необходимо управлять ценой продукции, но также одновременно нужно учитывать преимущество строительного материала.
Новые конкуренты, чтобы войти в рынок и обеспечить себе соответст-вующее место и рыночную долю, обладают достаточной производственной мощностью, которая привносится на рынок. Учитывая отраслевую особенность данного производства — это привязанность к сырьевым ресурсам, в г. Миассе е и его окрестностях в настоящий момент залежи глины (основного сырья) пока не разведаны. Даже основной конкурент Миасский кирпичный завод находится в стадии «умирания» в связи с истощением своих сырьевых источников. Поэтому в настоящее время вероятность появления новых конкурентов невелика.
Таким образом, исходя из анализа конкурентных преимуществ по Потеру, можно определить место МКЗ в конкурентной борьбе и его основную страте-гию.
МКЗ — рыночный претендент, т.е. который борется за увеличение своей рыночной доли для вхождения в число лидеров, и использует стратегию фронтальную и обходную.

8. Разработка профиля конкурентоспособности.
Профиль конкурентоспособности МКЗ
В теории стратегического управления (Котлер) выделяется четыре позиции предприятий в конкурентной среде:
1. Лидер на рынке: организация с наибольшей рыночной долей. Лидер является первооткрывателем в области научных разработок, устанавливает цену на рынке и занимает активную позицию по отношению к конкурентам.
2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению: это организация, которая борется за увеличение своей рыночной доли для вхождения в число лидеров.
3. Фирма – последователь: проводит политику следования за лидером, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений и опираясь на неудачи лидера.
4. Фирма, знающая свое место на рынке: обслуживает небольшой ры-ночный сегмент, не замеченный конкурентами, оказывает специаль-ные услуги, прибыльных за счет своей уникальности либо за счет повышения уровня качества обслуживания конкретных потребителей.
Как было отмечено выше, МКЗ является рыночным претендентом, и использует фронтальную стратегию — в частности усовершенствует технологический процесс производства кирпича. Также использует обходную стратегию, т.е. тактически завоевывает новые географические рынки путем реализации высококачественной продукции. Данное положение предприятие может сохранить при помощи следующих средств:
• Проведения верной политики ценообразования;
• Расширение и улучшение системы сбыта;
• Усиление рекламы, системы продвижения.
Анализ профиля конкурентоспособности предприятия можно проиллюстрировать в виде таблицы 6 Приложения 7.
Графически профиль конкурентоспособности изображен на графике 1 Приложение 7. График показывает, что наше предприятие имеет больше конкурентных преимуществ, чем наш конкурент.

9. Разработка стратегии
Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть стратегического управления.
Стратегия организации — это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.
Формирование ценовой стратегии фирмы
Если бы фирма на рынке действовала в одиночку, то она одна имела бы дело со всей кривой рыночного спроса. И тогда ее ценовые решения могли бы строиться только на анализе чувствительности покупателей к ценам и сопостав-лении собственных затрат на производство товара с ценой, которую покупатель готов заплатить за товар с приданными ему фирмой свойствами. Такое иногда удается фирмам, которые производят абсолютно уникальные товары.
Но обычно фирма вынуждена строить свою политику с учетом существования конкурентов. И этот факт может довольно заметно модифицирован, результаты, полученные на основе учета только полезности товара и затрат на его производство. Главный вывод состоит в ином: предпринимая любой шаг в области цен, необходимо сколь возможно комплексно оценивать его долгосрочные, стратегические результаты и сопоставлять их с тем выигрышем, который может быть достигнут в краткосрочной перспективе.
Если фирма избрала для себя стратегию «следования за конкурентом», т.е. ориентируется на уровни цен, используемые фирмой-лидером рынка, то она обречена на пассивное ценообразование. Между тем фирма только тогда может быть спокойна за свое будущее, если она ведет самостоятельную, т.е. активную маркетинговую (в том числе и ценовую), политику и политика эта направлена на обеспечение ей устойчивой конкурентоспособности и высокой доходности инвестиций.
Процесс разработки ценовой стратегии состоит из трех этапов: сбора исходной информации; стратегического анализа; формирования стратегии и 10 элементов деятельности: оценки затрат; уточнения финансовых целей фирмы; определения потенциальных покупателей ; уточнения маркетинговой стратегии фирмы; определения потенциальных конкурентов; финансового анализа; сегментного анализа рынка; анализа конкуренции; оценки влияния государственного регулирования; определения окончательной ценовой стратегии. Выработать хорошее ценовое решение возможно только при учете четырех категорий, существенно важных данных: о затратах, о покупателях, о конкурентах, о правительственной политике.
Коммерческая практика позволяет выделить несколько типовых стратегий ценообразования. Основными из них являются: 1) стратегия премиального ценообразования (снятия сливок); 2) стратегия нейтрального ценообразования; 3) стратегия ценового прорыва (пониженных цен).
При проведении своей коммерческой стратегии фирма должна использо-вать, прежде всего, рекламу. Известно, что повышение осведомленности покупателей об уровнях цен усиливает их чувствительность к уровням этих цен. Именно на этом обстоятельстве строится обычно рекламная деятельность тех фирм, которые избрали для себя стратегию ценового прорыва. Такая реклама концентрируется на убеждении покупателей в том, что именно данная фирма предлагает товар стандартного качества по самой низкой из существующих на рынке цен. Тем самым подрывается возможность для других фирм использовать в качестве опоры своей ценовой стратегии эффект уникальности, так как анализ предпочтительности покупок переводится лишь в плоскость сопоставления дороже-дешевле.
Если фирма выбирает в качестве основы своего конкурентного преимущества пониженные затраты и достигает в этой сфере реального превосходства над соперниками, то ей выгодно с помощью рекламы повышать чувствительность покупателей к ценам. И напротив, фирма с конкурентной стратегией на основе дифференциации продукции к превосходства в качестве должна с помощью рекламы убеждать покупателей в том, что главное при принятии решения о покупке не цена. Куда важнее полезность товара. На уровне индивидуального покупателя реклама может достаточно успешно решить задачу уменьшения чувствительности отдельных покупателей к уровню цены. Но одновременно активная реклама расширяет круг покупателей, привлекая на рынок новые их группы, причем именно те, которые наиболее чувствительны к уровням цен.
Анализируя взаимосвязи ценообразования и деятельности торговых агентов мы можем сформулировать следующие выводы: 1) низкая цена на продукт с высокой экономической ценностью не гарантирует успеха продаж, если покупатель не в состоянии самостоятельно понять, сколь велика эта экономическая ценность; 2) высокая цена на товар по сравнению с ценами конкурентов не обязательно чревата падением продаж, если усилиями торговых агентов удается объяснить покупателям соразмерность этой цены повышенной экономической ценности товара; 3) проведение политики ценового прорыва на рынок имеет смысл в случае, если покупатели уже хорошо знакомы с данным товаром и представляют его достоинства.
В нашем случае при разработке ценовой политике предприятию необхо-димо придерживаться следующих рекомендаций:
в качестве стратегии ценообразования выбрать стратегию нейтрального ценообразования;
использовать в качестве продвижения своего товара рекламу для расширения рынка сбыта.
Товарная стратегия предприятия
Результатом товарного производства является товар. Товар — продукт труда, произведенный для обмена. В отличии от продукта натурального хозяй-ства товар обладает двумя экономическими свойствами:
потребительная ценность товара — это его полезность, способ¬ность удов-летворять какие-то человеческие потребности;
стоимость товара – овеществленный в нем общественный труд.
Фирма, выпускающая товар на рынок, должна позаботиться об его узнаваемости потребителем. Существуют правила товарно-знаковой символики.
Товарная марка — это имя, знак, символ (рисунок или их сочетание), требующийся для того, что¬бы различать товары разных изготовителей.
Фирменное имя (марочное название) — это буква, слово или группа букв или слов, которые можно произнести. Фирменный марочный знак- это символ, рисунок, цвет или какое- либо иное обозначение. Является частью товарной марки, которую можно опознать, но нельзя произнести.
Товарный знак- это товарная марка или любая ее часть, которая защищена юридически. Товарный знак помогает производителям:
1) дает возможность различать товары разных производителей;
2) указывает, какое предприятие отвечает за выпущенную продукцию;
3) гарантирует определенный уровень качества;
4) облегчает сегментацию рынка, создает индивидуальный образ товара;
5) увеличивает престиж товара, если прежде уже получил высокое признание на рынке;
6) способствует внедрению на новый рынок, если производитель с известным товаром устанавливает его на свой новый товар или на товар, предназначенный для нового рынка.
С учетом вышеизложенного для МКЗ стратегией в области своего товара может быть разработка фирменного знака своего предприятия, для того, чтобы продукция, производимая МКЗ, была узнаваемая.
В области ассортиментной политики можно выделить следующие рекомендации: расширение номенклатуры выпускаемой продукции в разряде различных видов фигурного кирпича, но с учетом потребительского спроса.

10. Стадии выполнения стратегии по этапам: планирование, реали-зация, контроль

Планирование и реализация стратегии — вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени.
Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии встретить будущие перемены.
Выделяют следующие группы взаимосвязанных планов:
1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее — долгосрочный план.
2. планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет, главным содержанием которых служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.
3. Тактические планы, регламентирующие текущую деятельность — всевозможные целевые программы и планы.
Анализируя деятельность рассматриваемого предприятия на стадии планирования, данную стадию можно соотнести с разработкой долгосрочных планов развития предприятия, т.е. таковыми являются долгосрочные цели деятельности МКЗ — выход на межрегиональные и общероссийский рынок.
Таким образом, первая стадия выполнения стратегии — планирование для нашего предприятия является установление долгосрочных перспектив и целей.
Реализации стратегии — вторая стадия выполнения стратегии направлена на осуществление целей среднесрочного характера. Достижение рассматриваемых целей для МКЗ первоначально возможно реализовать с помощью стратегической сегментации межрегиональных и общероссийского рынка. Реализация среднесрочных целей для достижения основной и главной цели осуществляется через создание маркетингового отдела, проведения маркетинговых исследований, а также путем корректировки основных элементов комплекса маркетинга.
Третья стадия выполнения стратегии — контроль. Контроль — составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному нормативными актами. Для МКЗ контроль за выполнением стратегии может рассматриваться с точки зрения текущей работы по достижению основной долгосрочной цели. К такой текущей работе относится: разработка программ по исследованию потребителей и конкурентов, анализ экономического потенциала МКЗ и определение производственных мощностей, также анализ возможностей и условий для выхода на общероссийский рынок.
11. Отчет о прибылях и убытках.

Отчет о результатах хозяйственной деятельности организации – отчет о прибылях и убытках является наиболее важным документом с точки зрения содержащейся в нем информации. В нем приводятся сведения об объемах продаж фирмы, себестоимости, реализованной продукции и издержках за определенный отрезок времени. Изучая отчеты о результатах хозяйственной деятельности за последовательные отрезки времени, фирма может выявить возникновение неблагоприятных и благоприятных тенденций и принять соответствующие меры.

 

Отчет о прибылях и убытках МКЗ
Таблица 7
Показатели За последний отчетный период,
тыс. руб. С учетом разработанной стратегии,
тыс. руб.
Выручка от реализации продукции 33571,174 50000
Себестоимость 30237,837 42000
Прибыль 3333,337 8000

В связи с ростом объема выпускаемой продукции прибыль увеличилась. До проведения исследований доля прибыли в выручке составляла чуть более 9%, в результате разработанной стратегии и с учетом рекомендаций доля прибыли повысилась до уровня 16%.
Данный размер прибыли был рассчитан с учетом определения потенциального спроса на продукцию МКЗ по городу Миассу и реализации ее ЗАО «ЮУС».

 

Заключение
ЗАО «ЮУС» МКЗ к настоящему времени достиг хороших результатов и имеет сильный внутренний потенциал, о чем свидетельствуют данные SWOT – анализа: наличие сильных сторон таких как выпуск конкурентной продукции и доступ к ресурсам а также имеется ряд возможностей — выход на рынки других регионов и России. Однако налицо наличие слабых сторон, которые при использовании их конкурентами, могут превратиться в угрозы. Предотвратив угрозы, МКЗ может создать дополнительные сильные стороны. Именно над этим необходимо работать предприятию в направлении создания отдела маркетинга.
Согласно проведенному исследованию можно сделать вывод о том, что МКЗ на данный, являясь рыночным претендентом, стремиться достигнуть лидирующих позиций на завоеванной доле рынка.
Для расширения своего влияния на рынке можно рекомендовать в большей степени диверсифицировать деятельность организации, уделяя большее внимание работе с частными лицами и предприятиями Миасса. Для этого необходимо провести рекламную акцию.
Кроме того, рекомендуется применять стратегии, связанные со сбытом и продвижением продукции, к числу которых можно отнести:
 Ценовая стратегия, которая направлена на повышение качества товара и относительного снижения цены за счет увеличения объемов выпуска продукции;
 Стратегия продвижения, то есть распространение информации о товарах (рекламная кампания) и о самом предприятии.
Таким образом, при поддержании уже имеющихся преимуществ на достигнутом уровне и создании новых, Миасский керамический завод сможет достигнуть реализации своей миссии и главных целей своей деятельности.

 
Список литературы
1. Экономика предприятия6 учебник для вузов / Под ред. Проф. В.П. Грузинова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 535 с.
2. Д.Аакер. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: Питер, 2002. – 544 с.: ил.
3. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 1999. –656 с.
4. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 2-е изд., доп. – м.: ЗАО «Бизнес школа» Интел-Синтез, 1998. – 416 с.
5. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: ИН-ФРА-М, 2000. — 304 с.
6. Экономическая стратегия фирмы: учебное пособие / Под ред. А.П. Градова. — 3-изд., испр. — СПб.: Спец-Лит, 2000. -589 с.
7. Управление организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 669 с.

 

Увеличение доли рынка
5. ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ
5.1 Состояние экологии в районе функцио-нирования предпри-ятия и в районах эксплуата-ции Ухудшающая экологическая ситуация Демографи-ческий кри-зис Значи-тельный в силу объек-тивного характе-ра -4 0,7 Совершенст-вование нало-говой систе-мы, интенсив-ный путь раз-вития, ресур-сосберегаю-щие техноло-гии, безот-ходное произ-водство

Приложение 5
SWOT-анализ
Таблица 4
Внешняя среда

Внутренняя 3. Возможности
3.1 Выход на рынки других регио-нов
3.2 Расширение производственных мощностей 4. Угрозы
4.1 Рост конкурентного давле-ния
4.2 Изменение потребитель-ских предпочтений
1. Сила
1.1 Производство конкурентной продукции
1.2 Доступ к ресурсам

Возможности выхода на рынки других регионов с конкурентоспособной продукцией
Расширение и увеличение объе-мов выпускаемой продукции за счет свободного доступа к ресур-сам
За счет доступа к ресурсам приспособление к изменению потребительских предпочте-ний
За счет выпуска более конку-рентоспособной продукции противостоять конкурентному давлению
2. Слабость
2.1 Отсутствие марке-тингового отдела

2.2 Узкоспециализиро-ванное производство
Выход на рынки регионов вынуждает предприятие создать маркетинговый отдел

За счет расширения производственных мощностей расширять специализацию производства
По причине роста конкурентного давления необходимо обучение персонала маркетинговым знаниям
По причине изменений потре-бительских предпочтений не-обходимо расширять специализацию производства

График 1. Профиль конкурентоспособности.
Таблица 6

Элементы ком-плекса марке-тинга Товарная поли-тика Ценовая поли-тика Политика сбыта Коммуникационная политика
Конкуренты
МКЗ 5 4 5 3
Кирпичный завод 3 4 4 5